Konturlosigkeit – das Vakuum des Erfolgs

Konturlosigkeit - das Vakuum des Erfolgs stellt sich häufig unbemerkt ein. Konturlosigkeit, das Vakuum des Erfolgs ergibt sich aus mangelnder Sensibilisierung.

Konturlosigkeit war definitiv keines der Wörter, die Jens im Gebrauch hatte. Genaugenommen konnte er sich nicht daran erinnern, es jemals vorher irgendwo benutzt zu haben. Spontan und unkompliziert, so hätte er sich noch vor einiger Zeit selbst beschrieben. Die Zahlen stimmten ebenso wie die Stimmung im Team. „Läuft“ lautete sein lässiger Kommentar, wenn jemand nachfragte.  Jetzt, nach einigen Jahren Führungserfahrung war das allerdings anders. Irgend etwas fühlte sich schwer an. Und irgendwie war alles mühsam…

Im Visier hoher Erwartungshaltungen

Gemäß einer Befragung des Portals statista aus dem Jahre 2018 empfinden Mitarbeiter folgende Maßnahmen geeignet, um sich längerfristig an ein Unternehmen zu binden:

  • 18% – differenziertes Führungsverhalten
  • 21% – Personalentwicklung
  • 25% – Karriereperspektiven
  • 49% – gutes Betriebsklima

Unter 13 Kriterien schlagen diese vier direkt auf die Beurteilung und auf das Auftreten der Führungskraft durch. Und wer wollte auch bestreiten, dass ein „differenziertes Führungsverhalten“ für „ein gutes Betriebsklima“ zuständig ist?

Die Erwartungen sind hoch – zumal eine negative Beurteilung auf kununu oder glassdoor schnell negative Auswirkungen auf die Qualität der Bewerber haben kann. In der VUCA-Welt (1) allerdings kommt „differenziertes“ Verhalten schnell hartem Sport gleich: Wie sieht denn zum Beispiel der Auftritt aus, der neben „differenziertem Verhalten“ auch eine gute Eigen-PR mit sich bringt?

Jens‘ neues Unbehagen: Konturlosigkeit vs. Stress

Halbherzig lauscht Jens an diesem Nachmittag auf dem Nachhauseweg der Musik aus seinen Kopfhörern. Angestrengt schaut er aus dem Fenster auf die Wartenden auf dem Bahnsteig. Die meisten stehen allein, wenige unterhalten sich. „Mann, warum muss das alles so kompliziert sein?“ wundert sich Jens. „Einfach sagen was man denkt – nein, geht nicht. Muss jetzt „wertschätzend“ sein. Und „Menschen-orientiert“. Sachen auf den Tisch bringen – reden – lösen – nicht mehr möglich. Könnte die zarten Seelen ja irritieren.“

Jens ertappt sich dabei, wie er die unbekümmert Lachenden auf dem Bahnsteig beneidet. Mit Kritik ist er immer fair umgegangen. Nie hat er einen vor den anderen „zusammen gefaltet“. Sachlich, aber klar, so seine Devise. „Aber das geht ja jetzt auch nicht mehr. „Inspirieren soll man die jetzt – mit Fragen. Charismatisch muss man jetzt sein – damit die einem ‚folgen“. Ach egal,“ Mit einem Anflug aus leiser Bitterkeit und Gleichgültigkeit beschließt er, das Thema hinter sich zu lassen. Gleich noch ein Ründchen Laufen und dann mit der Familie zusammen sein. Das Wort „Konturlosigkeit“ schoss ihm noch einmal kurz durch den Kopf – und das Gesicht von Maier tauchte innerlich vor ihm auf…. Stephan Maier, der Bereichsleiter Controlling, schaffte es anscheinend spielend, die richtige Betriebstemperatur in sein Team zu bringen und sie dort auch zu halten… Seine Mannschaft hatte einen inneren Schulterschluss, von dem er jetzt weit entfernt war….

„Später.“ Jens machte in Gedanken einen „Cut“, als er aus der U-Bahn ausstieg. Er schaffte es, das nagende Gefühl, nicht auszureichen, zeitlich zu verparken: Wie vorher  würde er auch hier eine Strategie finden. Jetzt war erst einmal seine Familie dran – und er selbst.

Konturlosigkeit – die leise Falle

Konturlosigkeit klingt zunächst nicht bedrohlich. Warum auch? Die eigene Individualität etwas pflegen, klar sein und sich auf Neues einlassen – et voilá: Schon klappts mit dem Change-Prozess…

Dieses nette kleine Narrativ birgt in sich ein enormes Potential an gefährlicher Selbstberuhigung. Im vergangenen Jahrtausend hätte es vermutlich auch noch ausgereicht – meistens zumindest. Doch in einer Zeit, in der der „AQ“, der Anpassungs-Quotient als der neue Intelligenz-Quotient über Gedeih‘ und Verderb entscheidet, ist diese Sicht gefährlich oberflächlich.

Die vier Ebenen der Veränderung

Die rasante Veränderungsgeschwindigkeit verlangt Unternehmen und somit ihren Führungskräften ein hohes Maß an Achtsamkeit ab – sowohl gegenüber der eigenen Person als auch im Unternehmenskontext.

Das integrale Modell

Das integrale Modell verdeutlicht, welche vier Ebenen die Veränderung umreißt. (2) Eine der größten Herausforderungen besteht darin, einerseits souverän zu sein – und auf der anderen Seite nicht sofort für alles eine schnelle Lösung parat zu haben. Oder besser ausgedrückt: Sie nicht selbst zu liefern.

Die Anforderung an eine Führungskraft rankte sich früher hauptsächlich um die These



„Bring mir keine Probleme, sondern Lösungen – mach mich stolz und froh.“

Selbstverständlich gilt das heute noch. Allerdings sieht der Weg zu „stolz und froh“ etwas anders aus als früher: Im Mittelpunkt steht die Ermächtigung der Team-Mitglieder, die Ziele zu realisieren. Die Ziele des Unternehmens und die eigenen setzen zu ihrer Erreichung bestimmte persönliche Fähigkeiten voraus. Den einzelnen Team-Mitgliedern zu helfen, diese zu entwickeln, gilt als zukunftskritische Fähigkeit einer Führungskraft. Im Gegensatz zur Kultur des Industrie-Zeitalters besteht so ein großer Anteil darin, dass die Führungskraft sich zurücknehmen kann, um die einzelnen Team-Mitglieder zu ermächtigen. (Während in der klassischen Kultur des Industrie-Zeitalters lediglich das Team den Vorgesetzten zu ermächtigen hatte.)

Dieses deutlich erweiterte Anforderungsprofil bringt auch höhere Erwartungen an das Auftreten einer Führungskraft mit sich: Standen früher die Länge der Krawatte und viele äußere Signale im Vordergrund, ist das heute „Kleingeld“. Autorität kommt nicht mehr nur von der Position, sondern sie wird der Persönlichkeit zugesprochen, die eine zeitgemäße Klaviatur beherrscht.

Konturlosigkeit, emotionale Unnahbarkeit oder Austauschbarkeit sind Gift für den Erfolg einer Führungskraft.

Was gibt einer Führungskraft diese „Kontur“? Und wie kann auch eine Persönlichkeit in einer „Sandwich-Position“, also aus dem mittleren Management, sich angesichts dieser  Anforderungen wohl fühlen?

Die Antwort liegt nicht allein im „Wie“ sondern auch im „Wann“.

Wo entsteht Konturlosigkeit?

Besonders kritisch für die Entwicklung von angreifbaren Punkten wie z.B. Konturlosigkeit ist laut einer Untersuchung die mittlere Phase der Amtszeit oder der Laufzeit eines Projektes. Dies ergab sich anhand einer Untersuchung:

In Tiefen-Interviews mit 22 extrem erfolgreichen CEOs fand das Autoren-Team Dennis Carey, Rodney Zemmel und Matt Cuddihy ( „Durchstarten in Phase Zwei“, Harvard Business Manager über „Macht“ (3)) heraus, dass diese CEOs besonders in der mittleren Phase ihrer Amtszeit nötige Veränderungen identifizierten und angingen.

Von den fünf Themen, die sich unter anderem als erfolgsbringend herausstellten, lautete eines „interne und externe Mechanismen zum Umgang mit neuen Sichtweisen und disruptiven Ideen zu etablieren.“

Der ehemalige CEO von Akamai Technologies, Paul Sagan (2005-2013) schilderte diesen Ablauf so: „Ich stellte fest, dass ich zunehmend defensiv wurde.“ So scheuen sich viele Führungskräfte davor, Mitarbeiter aus der Position herauszunehmen, wenn diese das Unternehmen nicht mehr weiterbringen. Gleichzeitig ist die Entwicklung einer angstfreien Lern- und Fehlerkultur erfolgskritisch. Diese Maßnahmen können jedoch nur dann in Erfolge verwandelt werden, wenn die Teams miteinander in Kontakt kommen. Der frühere CEO von Ebay, John Donahoe (2008-2015) schätzt diese Entwicklung so ein: „Es geht darum, in Kontakt zu kommen und Wahrnehmungsmuster in neuen Bereichen zu entwickeln.“)

Die Art und Weise, wie innerhalb des Unternehmens kommuniziert wird und wie die Menschen miteinander umgehen, stellt den Schlüssel zum Erfolg dieser Entwicklungen dar.

  • Wie gerne habe ich mit jemandem zu tun?
  • Wie inspirierend ist das Miteinander?
  • Wie lässt mich das Ganze am Ende dastehen – oder werde ich hier nur vor den Karren des anderen gespannt?

All dies sind Fragen, die positiv beantwortet werden müssen, wenn diese Maßnahmen zu einem Erfolg führen sollen. Eine Aussage wie „Wir haben ja ganz tolle Menschen!“ mag vielleicht in einer Unternehmensbroschüre oder auf youtube ganz toll rüberkommen.

Sind die Erfahrungswerte der Team-Mitglieder oder auch der Führungskräfte eher negativ, steht das gesamte Team innerlich auf der Bremse. Dann tritt eine Konturlosigkeit ein, die zum Schutz dient. Denn nur in einer sicheren Umgebung trauen sich Menschen, ihre eigene Meinung und ihre eigenen Ideen einzubringen.

Gibt’s für eigene Ideen und Meinungen allerdings „Hiebe anstatt Liebe“, bietet sich die Strategie, das Ganze auf eine 08/15-Ebene vor sich hin „mickern“ zu lassen geradezu an: Denn mit „Dienst nach Vorschrift“ lebt es sich wenigstens sicher.

Konturlosigkeit wird besonders im Umgang mit Entscheidungen sensibel wahrgenommen.

In ihrem Fazit stellen die Autoren deshalb auch fest, dass besonders in der mittleren Phase ein neuer Zugang zum Team und zu den Märkten sich auszahlt. „Wie unsere Interviews zeigen, geht es in der mittleren Phase eines CEOs nicht einfach nur darum, zu ernten, was man in den Anfangsjahren gesät hat, und nicht darum, das fortzusetzen, was damals zum Erfolg geführt hat. Führungskräfte müssen einen frischen Blick auf das Unternehmen werfen und auf die Märkte, in denen es agiert. Sie müssen ihre Strategie und ihren Zugang zum Team immer weiterentwickeln. Sie dürfen den Fuß nicht vom Gas nehmen – eher sollten sie voll durchstarten.“

Jens erhält einen Tipp von seinem Freund

An diesem Tag ist Jens` Aussicht nicht ganz so trüb: Zusammen mit Carsten sitzt er beim Italiener vor einem hervorragenden Osso Bucco. Die beiden treffen sich sonst häufiger zum Laufen oder auch mal bei einer Motorrad-Tour. Selbst, wenn mal eine längere Zeitspanne zwischen zwei Treffen liegt, tut das keinen Abbruch. Mit Carsten kann Jens offen reden. Der hält auch dicht.

Carsten ist ein hervorragender Zuhörer. Ruhig und konzentriert hört er zu, während Jens ihm seine Situation schildert. Sein Blick ist ernst.
„Also unbeliebt bist du nicht. Der Ton hat sich in den letzten Jahren deutlich geändert, das ist definitiv so. Und wie du rüberkommst, entscheidet weitaus mehr als noch vor wenigen Jahren.

Während Carsten redet, genießt Jens seinen 2015-er Castello di Fonterutoli Chianti Classico. Im Laufe der letzten Jahre war dieser Italiener für ihn eine wichtige Anlaufstelle geworden: Die Gastlichkeit des gut geführten Hauses und die Qualität des Essens und der Weine machten jeden Besuch zu einem Erlebnis.

„So, wie sich das mir darstellt, klingt das nach Abnutzungserscheinungen.
Du machst das ja auch schon ein paar Jährchen. Da kann es gut sein, dass es einfach dran ist, die eine oder andere Änderung vorzunehmen.“

„Was meinst du damit konkret?“ Der Handlungsbedarf erschließt sich Jens sofort. Nur ist es für ihn nicht ganz so einfach, ihn klar zu umreißen….

Als wen oder was siehst du dich für dein Team und für den Kunden? Wie bringst du das so rüber, dass die das sofort sehen und auch reagieren? Ich meine, das ist halt, was Stephan Maier aus dem Controlling konsequent macht: Den Abgleich Selbstbild-Fremdbild. Und deshalb ist der auch bei dem Thema Wirkungskompetenz so aufgestellt. Innerhalb der letzten fünf Jahre hat sich derartig viel geändert, dass du um das Thema eigentlich kaum noch rum kommst….“

Nachdenklich geht Jens in Gedanken einige Situationen durch, die ihm untergründig ziemlich zugesetzt haben. Das Wort „Konturlosigkeit“ schoss ihm erneut durch den Kopf. Klar, als er angefangen hat, war das mit einer klaren Vorstellung von seiner Rolle und den Aufgaben, die sich daraus ergaben. Zu dieser Zeit passte das alles, da war kein Sand im Getriebe wie jetzt…

„Ich würde einfach mal an deiner Stelle drei Situationen nehmen, in denen du mit dem Ergebnis unzufrieden warst. Wenn du kurz in Stichworten festhältst, was da gelaufen ist – oder eben nicht – hast du eine klare Ausgangsposition. Oft gibt es da Parallelen, nicht immer, aber oft – und da würde ich ansetzen. Ist Gabi noch so drauf wie früher?“

„Gabi hat das Unternehmen zu Beginn des letzten Monats verlassen.“ „Schade, die hättest du fragen können. Die hätte dir messerscharf widergespiegelt, was Sache ist.“

Mit der Überzeugung, dass eine möglichst kurzfristige Analyse und Maßnahme das Beste sein werden, lehnt Jens sich entspannt zurück. Sie wechseln das Thema, reden über die nächste Motorrad-Tour und die Familie… Die Standortbestimmung hat Jens deutlich weiter gebracht. Nicht, dass er sich auf das freut, was da vor ihm liegt – aber immerhin sieht er jetzt „Licht am Ende des Tunnels“.

Auftrittskompetenz heute – und warum Konturlosigkeit so richtig teuer ist

„The times they are changing“ hat schon Bob Dylan gesungen. Das ist zwar mehr als 50 Jahre her, aber der einstige Protest-Barde hat immer noch Recht.

Besonders drastisch scheinen die Anforderungen an eine Führungskraft sich zu ändern: Galt es im vergangenen Jahrtausend häufig als verweichlicht, wenn ein Leiter sich verletzlich zeigte und eine angstfreie Fehlerkultur anstrebte, ist dies heute eine Grundanforderung an zeitgemäße Umgangsformen.

Sich verletzlich zu zeigen und eine Kultur der Angstfreiheit zu gestalten, wird heute eher nicht mehr als Konturlosigkeit eingeordnet.

Autorität, die im vergangenen Jahrtausend über die Position kam, akzeptieren die meisten jungen Menschen heute nur noch, wenn sie authentisch über die Persönlichkeit gelebt wird. Dabei ist bloßes Kommandieren verpönt: Der Anweisungsempfänger aus dem Industrie-Zeitalter hat ausgedient. Stattdessen will ein Gesprächspartner auf Augenhöhe stets aufs Neue überzeugt werden, dass es sich lohnt, bei eben diesem Unternehmen angeheuert zu haben. Wie die statista-Grafik oben ausweist, erwarten 18% der Mitarbeiter ein differenziertes Führungsverhalten und 21% eine attraktive Personalentwicklung.

Ansprechbarkeit vor Entertainment

„Es muss Spaß machen“, so lautet die Anforderung an die Führungskraft.
Damit ist keineswegs das Potential als „Späßlesmacher“ angesprochen, wie die Schwaben sagen. Vielmehr erwarten vor allem jüngere Team-Mitglieder,  an etwas wirklich Bedeutendem beteiligt zu sein und einem großen Ziel für die Menschheit mitzuwirken. Nachweislich ist die geäußerte Mitarbeiter-Zufriedenheit in Unternehmen, die diese Ziele verfolgen deutlich höher.

Sensibilität – kein „vorauseilender Gehorsam“ dem Mainstream gegenüber

Wie sieht die persönliche Einstellung zu den Problemen der Gesellschaft aus? Inwiefern geht sie mit dem Engagement des Unternehmens einher? Ich glaube übrigens nicht, dass jeder hier stromlinienförmig die Meinung des Mainstreams vertreten muss. Auch eine eigene Meinung, die aneckt, kann honoriert werden – auch von andersdenkenden Team-Mitgliedern. Allerdings sollte eine Ansprechbarkeit für die Nöte und Gedanken anderer vorhanden sein – und tiefer Respekt für die Menschen in ihrer individuellen Biographie. Es ist auch wichtig, dass hier ein glaubwürdiges Engagement vorliegt.

Konturlosigkeit besteht meiner Wahrnehmung nach eher darin, dass jemand Mantra-artig wiederholt, was in der Presse steht. Eigene Erfahrungen, eigene Beobachtungen, hier Zustimmung, da Zweifel – das wirkt glaubwürdiger als seichtes Dauerlob für alles und jeden.

Persönlichkeit versus Konturlosigkeit

Ihre Signatur in Ihrem Vorgehen
Achten Sie darauf, möglichst schnell Ihren eigenen Stil bezüglich Ihres eigenen Auftretens, der Kommunikation und des Miteinanders im Team zu entwickeln. Werden Sie zum Gestalter einer attraktiven Welt.

Menschen, die immer nur sofort das machen, was ihr Chef sagt, werden schnell belächelt.
Der Modus „Anweisung – Nicken – Ausführung“ wird auch gerne mal mit dem Attribut „Pudel“ versehen.

Hiermit meine ich selbstverständlich nicht ein egozentriertes, arrogantes Gehabe, welches Menschen mit sozialer Inkompetenz gerne ausleben. Es geht nicht darum, aus fragwürdigen Motiven ein „Unternehmen im Unternehmen“ zu bauen. Es geht um eine eigene Signatur. Diese Signatur entsteht durch eine Selbstverpflichtung zur Exzellenz, durch einen hohen Eigenanspruch.



„Wenn das Auge nicht überzeugen kann, überredet der Mund auch nicht.“
Franz Grillparzer

Was bringen Sie mit in den Raum?

Das äußere Erscheinungsbild gleicht einer Art Initialzündung.
Wie jemand geht und steht, löst bei den Betrachtern etwas aus.
Viele Stunden sitzen wir vor dem PC; im Auto oder im Zug und in Meetings.
Irgendwann verlieren sich die aufrechte Haltung und die Körperspannung.
Es ist keine Eitelkeit, eine individuelle Dynamik immer wieder zu überprüfen und zu erarbeiten. Dies kann bedeuten, dass Sie sich schnell durch den Raum bewegen, es kann aber auch bedeuten, dass Ihr Auftreten durch Zurückhaltung geprägt ist. Attraktivität hat hier so viele Ausdrucksformen.

Eines jedoch sehe ich bei erfolgreichen Entscheidern immer: Sie strahlen Entschiedenheit aus. Sie sind „nahe bei sich selbst“. Dies teilt sich mit in der Art, wie sie den Raum betreten, im äußeren Erscheinungsbild und in der persönlichen Pflegekultur. Ihre Präsenz bringt etwas in den Raum, was durch niemand anderen so eingebracht werden kann. Zuversicht, Fokussiertheit, gutgelaunte Lockerheit, die die Arbeit besser gelingen lässt – suchen Sie sich gerne etwas aus.
Aber stets ist es etwas Besonderes, was im Team „zündet“.

Kongruenz

Welche Rolle bekleiden Sie?
Was soll Ihr Gesprächspartner/die anderen sofort über Sie wissen?

Dies in den Auftritt einfließen zu lassen, spart Ihnen Zeit und Energie, weil es Ihre Überzeugungskraft stärkt. Außerdem verleiht es Ihnen zusätzliche Wirkung.


Kongruenz, also eine Übereinstimmung zum Beispiel des Wortschatzes mit dem äußeren Erscheinungsbild und der Körpersprache sowie der Art, sich im Raum zu bewegen, dient als Zeichen für Echtheit.
(Eine Führungskraft, die zum Beispiel einen angemessenen Wortschatz hat, jedoch sehr leise spricht, erntet leise Zweifel an der Durchsetzungsfähigkeit.)

Kongruenz im Erscheinungsbild, im Reden sowie in der Ausstrahlung haben ein hohes Maß an Überzeugungskraft.


Jens schafft Fakten

Nach dem Gespräch mit Carsten setzt Jens sofort den ersten Schritt um. Noch auf der Heimfahrt überlegt er sich, was ihn an den einzelnen Situationen gestört hat.
Mit kurzen Memos in die App hält er das Ergebnis fest. Ein roter Faden kristallisiert sich dabei schnell heraus: Es ist in der Tat die Kongruenz, die gelitten hat.

Sein Umfeld schien sein Reden nicht mehr als „eloquent“, sondern als belastend zu empfinden. Gestik, Mimik – eben diese vielen kleinen Signale, die im Miteinander die Atmosphäre gestalten – schienen eine andere Botschaft zu vermitteln als sein Äußeres. (Und als er anstrebte.)

Als Jens seine Position vor sieben Jahren angetreten hat, war der Einfluss der sozialen Medien noch nicht ganz so groß wie heute. Nicht, dass er altmodisch wirkte: Der sportliche Mitt-Vierziger strahlte Dynamik aus. Auch sein Kleidungsstil wirkte zeitgemäß und passend.

Widerwillig folgte Jens der abschließenden Empfehlung von Carsten, sich doch einfach mal coachen zu lassen. Mit einer „Wenn-es-denn-sein-muss“-Mine und der Überzeugung, dass so etwas ja nicht solange dauern kann, kontaktierte er einen Coach, dessen Seite Kompetenz in diesem Bereich widerspiegelte.

Sensibilisierung und neue Ausrichtung

Bereits im ersten Gespräch wurde Jens deutlich, dass die übergeordnete Botschaftslinie seines Auftrittes anders ist, als er bisher vermutet hat: Vielleicht ist es doch nicht der geradlinige, dynamische Kerl, den die anderen zuerst in ihm sehen…

Jens, der erfolgreiche Umsetzer, verfügt über einen Habitus, der für Missverständnisse sorgt. So fühlt sich die Schnelligkeit, die seinem Kommunikationsstil anhaftet, besonders für jüngere Mitarbeiter nicht immer an wie Dynamik. Der fehlende Blickkontakt und der mitunter entstehende Eindruck von Geistesabwesenheit geben ihnen das Gefühl, „irgendwie außen vor“ zu sein.

Bei genauerer Betrachtung der Reaktionen kristallisiert sich für Jens der Eindruck heraus, dass er aufgrund der Routiniertheit, die er in den letzten Jahren zunehmend entwickelt hat, das Thema Selbstvermarktung aus dem Blickfeld verloren hat.

Hierzu zählt auch sein Selbstbild, welches er über die Jahre nur unzureichend weiter entwickelt hat, auch das eine oder andere Detail im Äußeren drückt dies aus.

Er hat einige High Potentials in seiner Abteilung. Natürlich kommt bei denen dann schnell ein schales Gefühl auf: Bei der Generation, die „Wissen teilt, im Geist der Freundschaft etwas gemeinsam aufbaut und sich dann schnell wieder ins nächste Projekt begibt“ ist Offenheit anderen gegenüber wichtig. Perfektion ist als Wert deutlich hinter „Spaß“ zurückgefallen. Diese Priorität gilt zumindest im Entstehungsprozess.

Natürlich wissen seine Team-Mitglieder, dass Jens extrem intelligent ist und mehrere Dinge gleichzeitig erledigen kann – nur fühlen sie sich offensichtlich nicht wirklich „gesehen“. Dabei sehen sie an Jens auch Dinge, die ihnen imponieren: Seine Selbstdisziplin, das kam schnell heraus, bewundern sie.

Gemeinsam mit dem Coach erweitert Jens seinen Auftritt um die Elemente, die ihn wieder in den richtigen Kontakt mit den anderen bringen. Anders als erwartet, fällt ihm das nicht nur leicht – es macht ihm sogar richtig Spaß: Er muss sich nicht verbiegen, sondern erlebt sich neu als Gestalter der Begegnungen. Besonders bei Entscheidungsprozessen reagieren Team-Mitglieder erfahrungsgemäß sensibel auf den Stil der Kommunikation: Gerade hier könnte eine von Jens`Stärken sich nach außen fast als Schwäche darstellen, nämlich seine Geschwindigkeit im Vorgehen.
Bei den strategisch kritischen Punkten, die er hier in der Kommunikation ausmacht, wird er Abläufe umstellen.

Die diffuse Konturlosigkeit, die wie ein Schatten über seinem Handeln wirkte, tritt so mit jeder neuen Erfahrung in den Hintergrund. Durch die Intensivierung von Jens` Stärken kommt eine neue Blickrichtung ins Spiel: Es entsteht Augenhöhe zu den Team-Mitgliedern.

Die Mischung aus „Nicht-wahrgenommen-werden“ und „eine Anweisung erhalten“ konnte sich leicht anfühlen wie ein Entwertungserlebnis. Da dies Jens` Ziel im Weg stand (und auch gar nicht seine Absicht war), beschloss er, hier in Zukunft sensibilisiert zu bleiben.

Fazit: Konturlosigkeit einer Führungskraft wirkt sich auf die Identifikation der Team-Mitglieder mit dieser Persönlichkeit aus. Dies schwächt die Bindung besonders erfolgskritischer Mitarbeiter an das Unternehmen.

Wirkungskompetenz und Integrität verstärken die Wirkung einer Persönlichkeit auf die vier Ebenen, aufgeteilt in den Beginn bei der inneren bis hin zur sichtbaren Wirkung in der äußeren Welt.

Konturlosigkeit ist, anders als häufig angenommen, nicht ein Schönheitsfehler zu Beginn einer Führungsrolle. Besonders in der Mitte tritt schnell eine Orientierungslosigkeit oder ein Mangel an klar konturierten Zielen ein: Traditionell neigen viele Systeme zur Bewertung am Anfang und am Ende einer Leiterschaft. Durch eine erneute Wahrnehmung und Ausrichtung in diesem Bereich lassen sich Kommunikations-Prozesse innerhalb des Teams sowie extern optimieren. (Siehe integrales Modell oben.)

Konturlosigkeit ist eine leise Falle, da sie selten präzise analysiert und benannt wird. Sie kostet jedoch ein deutliches Plus an Zeit, Energie und Motivation. Zusätzlich erfordert sie ein erhöhtes Maß an Frustrationstoleranz – wer erlebt sich schon gerne dabei, wie er kaum etwas bewegt?
Konturlosigkeit schafft ein Vakuum, welches sich als Bremsfaktor gegen die anvisierten Ziele erweisen kann.

Die drei Faktoren Kongruenz, die Wirkung einer Persönlichkeit auf die anderen im Raum sowie die persönliche Signatur im Auftritt und im Handeln führen, richtig gehandhabt, zu einem höheren Maß an Identifikation und Überzeugung. Den persönlichen Auftritt so zu optimieren erleichtert die Erreichung des Ziels deutlich.
Es steigert nicht nur die Lebensqualität der Beteiligten, sondern auch die Imagewirkung des Unternehmens.

Kontakt:
Patrizia Becker
Fon: 0711/ 54 09 64 97
Mobil: 0175/ 22 45 146
info@erfolgmitstil.de

Die hier geschilderte Geschichte spiegelt realistische Fakten wider. Sie basiert auf Fiktion, könnte sich jedoch so zugetragen haben. Sie steht nicht im Zusammenhang mit einem Kunden bzw. verletzt nicht die Diskretion, die einen hohen Wert für mich darstellt.

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