Onboarding. Weil der Anfang entscheidend ist.

Maßnahmen gegen denn Fachkräftemangel
Der Onboarding- Prozess ist ein erfolgskritischer Faktor in der Unternehmenskultur. Ein wirkungsvolller Onboarding-Prozess erstreckt sich ingesamt über mehrere Monate.

Onboarding ist einer der wertvollsten Bewusstwerdungs-Prozesse der letzten Jahrzehnte. Die Art und Weise, wie Menschen sich empfangen fühlen, legt ihre Beziehung zum Unternehmen über die folgenden Jahre fest – und auch ihr Engagement.

Auffällig ist dabei, wie stark das onboarding einem Wandel unterzogen wurde.

Unfreiwillige Hofnarren? – „Onboarding“ früher…

Wer in früheren Jahrzehnten irgendwo anheuerte, konnte sich nicht selten auf etwas gefasst machen. War er Lehrling in einem Gastro-Betrieb, schickte man ihn (oder sie) vielleicht los, um in der anderen Abteilung die „Kümmelspaltmaschine“ zu holen. Selbstverständlich existiert dieses Teil gar nicht und so ein armer Lehrling latschte dann oft zunehmend eingeschüchtert von „Pontius zu Pilatus“, um das Unmögliche möglich zu machen…

Kam er dann – ohne Ergebnis und leicht resigniert – in der eigenen Abteilung wieder an, erwarteten ihn die feixenden Kollegen. In früheren Zeiten gehörte so ein Vorgehen gerne schon mal dazu – und der Bewerber ging irgendwie dadurch. Schließlich wollte er ja die Lehre erfolgreich abschließen und möglichst übernommen werden.  Aus damaliger Sicht war das ein „Onboarding“ – und oft war es nicht mal böse gemeint, sondern wurde unter „rauh aber herzlich“ abgeheftet.

Oder es entspann sich einige Zeit nach dem Arbeitsbeginn ein Dialog wie der folgende:
„Frau Sowienoch, wissen Sie, wir haben gedacht, wir stellen Ihnen schnell noch die alte Schreibmaschine von Frau Schmidt hin und nehmen dafür Ihre neue – aber dafür war dann in der Hektik leider keine Zeit mehr.“

Die alte Schreibmaschine von Frau Schmidt war das Kugelkopf-Monstrum, welches mindestens eine oder zwei Ersatz-Lösungen für beschädigte Buchstaben benötigte. („Für die 1 müssen Sie ein kleines „L“ schreiben…“ – die Kollegin gegenübermit einem komplizenhaften Grinsen.)

Onboarding früher: „Anstand“ über allem. Heute: Ein emotionales Erleben über Monate hinweg

Ich weiß nicht, ob das Wort „Willkommenskultur“ in der damaligen Zeit schon existierte. Der „Onboarding-Prozess“ jedenfalls war als solcher nur bei strikt werte-orientierten Unternehmen etabliert. Er war eingebettet in einen Wertekanon, der sich durch das ganze Unternehmen zog und unter dem Wort „Anstand“ firmierte.

Häufig wurde diese Abteilung oder dieses Unternehmen dann von einem Vorgesetzten geführt, der selbst ziemlich „untendurch“ musste, um seine Position zu erhalten.

Das ist natürlich keine unbedingte Voraussetzung für einen erfolgreichen Onboarding-Prozess.
Mir scheint es eher so, dass der gute Wille in den allermeisten Fällen vorhanden ist. Details, die besonders kleineren Unternehmen einen deutlichen Organisations-Aufwand abfordern,

Vertrauen? Ist das Ergebnis eines detaillierten und angreifbaren Prozesses

Onboarding stellt heute den Beginn einer gelebten Vertrauenskultur dar.
Mittlerweile geht dieser Prozess sehr häufig mit der Überreichung eines Geschenkes einher – und mit der Haltung eines guten Gastgebers.

Die folgenden 11 Punkte können Ihnen Impulse für die Gestaltung einer erfolgreichen Unternehmenskultur in diesem Bereich geben.

11 Impulse für das Onboarding

  1. Die unwiderstehliche Frische der Freude und positiven Neugier
    Das Entstehen einer aufbauenden Atmosphäre ist abhängig von der inneren Frische und Lebensenergie aller Team-Mitglieder – auch der bisherigen.

    Meine erste Frage richtet sich an die innere Ruhe (oder Quirligkeit) des bestehenden Teams. Freude und positive Offenheit sind Indikatoren für eine gesunde Balance.
    Erfahrungsgemäß sind diese Eigenschaften auch das Erste, was in Zeiten erhöhter Anforderungen unter die Räder kommt. In einem arbeits-intensiven Projekt, vor Abschlüssen oder bei der Eroberung eines neuen Segmentes: Die Realität ist, dass den meisten Mitarbeitern auf den letzten Metern etwas die Puste ausgeht.

    Ein neuer Mitarbeiter wird das wahrnehmen – und vielleicht aufgrund dieser Beobachtung schlussfolgern, dass „Vorsicht die Mutter der Porzellankiste“ ist.
    Hier habe ich besonders eine Müdigkeit vor Augen, die sich unbemerkt etabliert und zum Dauerzustand wird.

    Dies ist eine Falle, in die gerne die Besten tappen. Es sind die verantwortungsvollen Mitarbeiter. Es sind die, die leicht den Kontext und die Dimension abschätzen können, die mit der Zielerreichung verbunden ist.
    Und es sind die loyalen Leute. Es sind die, die dem Chef auch dann zuarbeiten, wenn er nicht vor Ort ist.

    Gleichzeitig ist so eine Dynamik auch in Unternehmen zu beobachten, wo die Team-Mitglieder eingeschüchtert werden. Eine mangelnde Fehlerkultur, die unberechenbare Reaktion eines Kollegen oder einer Führungskraft – all das führt zu einem „Dahin-Vegetieren“.

    „Die Leute bei dem wirken alle, als wären die unter Drogen.“ Wo so eine Aussage fällt, verliert auch ein detailliert gestalteter Onboarding-Prozess an Schlagkraft.

  2. Persönlich statt nur materiell werthaltig

    „Ach der hat doch zuhause so ‚nen Stapel von diesen CDs rumliegen. Und wer Geburtstag hat, der bekommt halt so eine.“

    Auch, wenn so eine Aussage nicht unbedingt vor Dankbarkeit strotzt, sollte sie nicht ganz unter den Tisch fallen: Sich als Persönlichkeit „gesehen“ zu fühlen, legt die Grundlage für die Beziehung. Ein Willkommens-Geschenk kann das wirkungsvoll unterstreichen. Und nun ja, vielleicht ist die Klassik-CD mit dem berühmten Dirigenten jetzt nicht unbedingt der Burner zwischen den Gassenhauern von Pink, Beyoncé & Co.
    Vielleicht steckt dahinter aber dennoch der aufrichtige Wunsch, eine Freude zu bereiten, Das zu sehen und auf sich wirken zu lassen, ist eine Entscheidung für eine erfolgreiche gemeinsame Zukunft.

  3. Der Arbeitsplatz

    Ein fertig hergerichteter Arbeitsplatz ist unschlagbar im Onboarding-Prozess.
    Er gibt dem neuen Team-Mitglied das Gefühl, wirklich willkommen zu sein – und auch in der Abwesenheit mit einer guten Motivation begleitet zu werden.

  4. Das Spalier – ein amerikanischer Klassiker?

    Für die einen ist es komplett irre, direkt zu Beginn von einem Spalier frenetisch bejubelt zu werden. Für die anderen ist es eine Art harter Sport, das auszuhalten.
    Wenn eine große Offenheit im Umgang mit Erfolgen und Fehlern zu Ihrer Unternehmenskultur gehört, ist das ein passender Auftakt.

    Dieser Onbaording-Sprint, dieses Ritual, in dem ein neues Mitglied durch zieht den Marathon nach sich, den Tuckman in seinem Modell beschrieben hat:
    Menschen sozialisieren sich über vier Phasen hinweg. Das gilt auch für das Onboarding, welches über viele Monate hinweg andauert.

  5. Das Abklären der Rolle – eine Art Rückenmark des Onboarding

    Zu einem transparenten Onboarding-Prozess gehört auch die klare Vermittlung der Rolle.
    Optimal ist, wenn die Erwartung aneinander hier direkt von Anfang an geklärt wird.
    Auch die Verantwortlichkeiten sollten hier präzise eingegrenzt werden.

    Auf diese Weise werden unnötige Konflikte im Vorfeld vermieden.
    Ab wann genau wird ein Vorgang hoch eskaliert?

  6. Geht ohne Termin meistens unter: Die interessierte Nachfrage

    Ein afrikanisches Sprichwort sagt: „Du brauchst ein ganzes Dorf, um ein Kind zu erziehen.“
    Ähnlich ist es beim Onboarding. Die Anzahl der Menschen, die bei allem „ihre Ruhe wollen“, ist doch in Wirklichkeit erstaunlich gering.

    Legen Sie sich dieses Gespräch auf Termin.
    Und stellen Sie sicher, dass Sie in dieser Zeit ungestört reden können.
    Ich garantiere Ihnen, dass auf die Frage „Wie fühlst du dich hier?“ dann eine offene Antwort kommt, wenn eine klare Wertschätzung durch eine störungsfreie Zeit da ist. F

    Durch diese Gespräche – optimalerweise finden sie im ersten Quartal bis Halbjahr monatlich statt – wird übrigens auch das Eingangs-Zeremoniell bestätigt.

  7. Chef, Chef-Chef und Chef-Chef-Chef

    Nähe bewirkt etwas in Menschen. Versierte Vertriebler machen sich dieses Wissen zunutze, indem sie verbindende Kontakte mit in den Verkaufsprozess einbeziehen. Oder sie erwähnen den Ort, aus dem sie kommen.

    Nicht selten treten dann Erfolge ein, die ohne diese Gemeinsamkeiten so leicht nicht zustande gekommen wären.
    Es mag seltsam klingen, aber ähnlich ist das in dem Onboarding-Prozess mit dem Vorgesetzten: Ist er nur der Chef von „denen oben“? Oder ist er der Chef direkt neben dem neuen Team-Mitglied? Vertraut er den Ideen des Neuen? Nimmt er sie überhaupt wahr?

    Eine Kultur, in der jemand dem Vorgesetzten 13 Jahre lang die Tasche nachtragen muss, bis er mal fünf Minuten halblaut reden darf, ist zum Scheitern verurteilt. Diese subtilen Vorgänge werden im Verlauf des Onboarding-Prozesses während der ersten Woche direkt wahrgenommen – und durch eine „angezogene Handbremse“ abgestraft.

  8. Die Reaktionszeit

    Wie wichtig ich bin, sehe ich daran, wie schnell man auf mich reagiert.
    Eine Warteschleife von zwei Wochen bringt mich dazu, mein Problem lieber selbst zu lösen.
    Absolut tödlich ist, wenn ich dann noch sehe, dass die „üblichen Verdächtigen“ beim Kaffee zusammen hocken – und absolut kein Zeitmangel zu herrschen scheint.

    Das sind die Momente, in denen die wichtigen Türen leise zugehen. Oft gehen sie nie wieder auf. Besonders, wenn es sich um eine Zeit- und Zukunftskritische Frage handelt, ist das ehrliche Bemühen, dem anderen schnell und mit persönlichem Interesse zu helfen unbezahlbar.

    Hier prüfen übrigens Menschen, die mit den Hebeln der Management-Etage nicht vertraut sind, ob die wohlklingenden Worte der „oberen Etage“ stimmen. Und hier entschließen sie sich auch, Dienst nach Vorschrift zu machen.

    Ein erfolgreiches Onboarding bedeutet, jemandem zu vermitteln „wir wollen, dass es dir gut geht. Deshalb nehmen wir deine Anliegen ernst und kümmern uns so schnell wie möglich darum“.

  9. Der Mentor

Realistisch gesehen dauert der Onboarding-Prozess über mehrere Monate.

Ein Mentor kann in diesem Zeitraum eine große Hilfe sein, um die Unternehmenskultur kennen zu lernen und komplizierte Abläufe zu verstehen.

Darüber hinaus verhindert der Mentor, dass eine Grüppchenbildung entsteht, die irgendwann ihre eigene Kultur und interne Unternehmenspersönlichkeit entwickelt – eine Art Unternehmen im Unternehmen. Nicht selten gehen damit Tendenzen zur Abschottung einher. Besonders auf Außenstehende und Neulinge kann das schnell abweisend und einschüchternd wirken.

Über die Mentorenschaft hinaus gilt: Der Ansprechpartner, der als erstes den Kontakt zum neuen Team-Mitglied hatte, wird stets als wichtiger Partner wahrgenommen.

(„Durch dich bin ich damals ins Unternehmen gekommen.“)

Auch, wenn das Organigramm keine direkte Verantwortlichkeit hergibt: Es fühlt sich normal und ehrlich wertschätzend an, wenn der erste Kontakt auch später noch ansprechbar ist und gerne hilft. Das ist der Ausweis für eine wirklich gesunde Unternehmenskultur.

10.Der Mensch ist ein Gewohnheitstier…

Es liegt in unserer Natur. Wir machen, was wir immer gemacht haben – mit denen, mit denen wir es immer gemacht haben. Reden zum Beispiel. Oder essen gehen. Gesprächs- und Pausenrunden sind eine Art emotionales Zuhause für uns.

Und weil die Kraft der Anziehung und der Gewohnheit extrem stark sind, deshalb stehen in vielen Unternehmen automatisch die gleichen Grüppchen zusammen. Morgens und mittags.
So wünschenswert diese guten Beziehungen sind: Neue Mitarbeiter haben da ganz schön zu knabbern, wenn sie das Gefühl haben „draußen“ zu bleiben.

Dieses Gefühl der Isolation arbeitet dem entgegen, was während des Onboarding-Prozesses aufgebaut wurde. Ein Mitarbeiter, der über längere Zeit das Gefühl innerer Bedrückung erlebt, wird nicht in der Lage sein, angstfrei seine wertvollsten Impulse ins Team zu geben.

Von beiden Seiten ist das meistens weder böse Absicht noch irgendwie bewusstes Handeln.
Dennoch grenzt es ein Stück weit an Selbstsabotage. Hier ist es besonders wichtig, im Vorfeld ganz bewusst einen Onboarding-Prozess mit einzubeziehen. Unter dem Stichwort „Tisch-Gemeinschaft“ das Gefühl des Ausgegrenzt-Seins zu verhindern und Team-Spirit (naja, Gemeinschaftsgeist) zu erleben, ist existenziell wichtig für ein Team.

Diese feststehende Regel sollte auch schriftlich verfasst werden: Sonst kann es sein, dass sie sich in der „Hitze des Gefechts“ ganz schnell wieder verliert…

11. Feedback zum Onboarding

Ein geflügeltes Wort besagt ja, es gebe keine dummen Fragen. Da bin ich anderer Meinung. Zum Beispiel die Frage „Und –  wie hat dir unser Onboarding gefallen?“ wäre so eine dumme Frage. (Zumindest meiner Meinung nach.)
Denn, was sollte jemand darauf sagen, wenn es nicht so gut ankam? „Nein, an vielen Stellen fand ich das Ganze zu kurz gedacht und auch sozial etwas plump?“ So etwas wird wohl kaum kommen.

Offene Fragen führen zu einer angenehmen Gesprächs-Atmosphäre und einer ausführlichen Antwort.

  • „Gab es einzelne Vorgänge beim Onboarding, die dir mehr als andere geholfen haben?“
  • „Was waren für dich die wichtigsten Momente beim Onboarding?“
  • „An was hast du gedacht, als du am ersten Tag zur Arbeit gekommen bist?“

Einen wertschätzender Onboarding-Prozess zu erstellen kostet viel Zeit.
Auch ist eine konstante Anpassung dieses Vorgehens nötig.
Das Ergebnis wird den Aufwand definitiv rechtfertigen.


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